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Formación bonificable por FUNDAE: 5 errores que cuestan dinero

Sat, 24 Oct 2026 21:55:37 GMT

El crédito de formación se pierde si no se usa antes de fin de año. Cinco errores habituales al bonificar un curso in-company y cómo evitarlos.

Cada empresa que cotiza por formación profesional tiene un crédito para formar a su equipo. No es una subvención que haya que pedir: ya es suyo. Y tiene una condición muy sencilla: si no se usa antes de que acabe el año, se pierde.

Por eso el otoño es el momento en el que más empresas se acuerdan de FUNDAE. Y también el momento en el que más errores se cometen, por las prisas. Estos son los cinco que más dinero cuestan.

1. Acordarse en diciembre

El crédito es anual. La bonificación se aplica en las cotizaciones del mismo año, como muy tarde en la de diciembre. Si el curso se decide a finales de noviembre, ya no hay margen para diseñarlo bien, comunicarlo y hacerlo. La formación acaba siendo la que había libre, no la que el equipo necesitaba.

Lo mejor es reservar las fechas en septiembre u octubre, aunque la formación sea en noviembre.

2. Comunicarlo tarde a FUNDAE

Cada grupo de formación se comunica a FUNDAE antes de empezar, con al menos 2 días naturales de antelación. Si no se comunica a tiempo, ese grupo no se puede bonificar. Es un trámite pequeño, pero es el error más caro, porque no tiene arreglo.

3. No cuidar la asistencia

Para que la formación cuente, cada participante tiene que asistir al menos al 75 % de las horas. En un curso de dos jornadas, faltar a media mañana por una reunión puede dejar a esa persona fuera de la bonificación. Conviene avisar al equipo antes y elegir fechas en las que nadie tenga un cierre o un viaje.

4. Olvidar la parte que pone la empresa

A partir de 6 personas en plantilla, la empresa también aporta una parte del coste de la formación. Se llama cofinanciación privada y se puede cubrir, en parte, con el salario de los participantes durante las horas de curso. Tenerla en cuenta desde el principio evita sorpresas en el presupuesto.

5. Gastar el crédito en lo que nadie va a usar

El error más habitual no es de trámite. Es usar el crédito en un curso genérico solo porque «había que gastarlo». La formación bonificada sigue siendo tiempo de tu equipo fuera de su trabajo. Si no cambia nada el lunes siguiente, sale cara aunque la pague FUNDAE.

La idea con la que me quedo

El crédito de formación es dinero de tu empresa. La pregunta no es cómo gastarlo antes de diciembre, sino qué conversación, qué habilidad o qué problema de tu equipo quieres que cambie con él.

Cómo lo hacemos nosotros

Todos nuestros cursos son bonificables por FUNDAE. La gestión la hace tu empresa o la gestora que ya os lleva FUNDAE. Nosotros nos centramos en lo nuestro: diseñar la formación con vuestros casos reales y que se note después.

Si quieres ver cómo funciona paso a paso, mira nuestra guía de formación bonificable por FUNDAE o cuéntame tu reto y vemos qué curso encaja con vuestro equipo.

Cómo afrontar una conversación difícil: la historia que te cuentas

Sat, 24 Oct 2026 21:52:29 GMT

Una conversación difícil no empieza cuando hablas, sino mucho antes, en tu cabeza. Un caso real y la idea que lo cambió.

«¡Menudo merluzo!».

Eso es lo que se decía Esteban, un participante de uno de mis cursos, antes de una conversación con un colega de otro equipo. Ese equipo trabajaba en Alemania y, según él, «siempre nos tratan con desdén».

Esteban sabía lo que quería decir. El problema no era la conversación. Era la película que se montaba cada día en la cabeza antes de tenerla.

La conversación empieza mucho antes de hablar

Lo veo en casi todas mis formaciones: una conversación difícil no empieza cuando abres la boca. Empieza antes, dentro de ti, con la historia que te cuentas sobre la otra persona.

El libro Crucial Conversations (Patterson, Grenny, McMillan y Switzler) lo explica con un ejemplo muy cotidiano. Tu manager no contesta un email: es un hecho. Te sientes ignorado: es una emoción. Le respondes con frialdad: es una acción. Pero entre el hecho y la emoción hay algo que casi nunca vemos: la historia que nos hemos contado. «No le importo». «No valora mi trabajo».

Esa historia decide cómo te sientes. Y cómo te sientes decide cómo hablas.

También te la cuentas sobre ti

A veces la historia no va del otro, sino de uno mismo. En otro curso, un participante tenía que hablar con su manager, que le hacía comentarios irónicos delante de todos. Cuando le animé a tener esa conversación, me contestó: «¿Y quién soy yo para decirle nada? ¿Y si tiene razón?».

Esas dudas («¿soy buena persona?», «¿soy competente?», «¿tengo derecho a pedir esto?») aparecen en casi todo el mundo antes de una conversación difícil. Y paralizan más que la propia conversación.

La idea con la que me quedo: cambia la historia antes de hablar

Antes de una conversación que te cuesta, párate un minuto y escribe la historia que te estás contando. Luego pregúntate si hay otra posible.

Cuando Esteban cambió la suya, dejó de ver a su colega como un merluzo. Empezó a verlo como lo que probablemente era: un profesional ocupado, con presión y con ganas de que las cosas salieran bien. Muy parecido a él. La conversación que tuvieron después no se pareció en nada a la que llevaba semanas imaginando.

Cambia la historia, cambia la emoción, cambia la conversación.

En mis formaciones

Esto es lo primero que trabajamos antes de cualquier conversación difícil, porque si la historia de partida es mala, la mejor técnica del mundo no la salva. Lo practicamos con las situaciones reales de cada equipo: el compañero que no responde, el manager que intimida, el cliente con el que ya vas a la defensiva.

Esto lo entrenamos en nuestro curso de conversaciones difíciles y en nuestra formación en liderazgo para managers . Si te interesa, cuéntame tu reto .

Reuniones improductivas: lo que te cuesta una conversación que se alarga

Sat, 24 Oct 2026 21:49:51 GMT

Una conversación que debería durar media hora y dura una cuesta dinero. Una cuenta sencilla y una idea para ahorrar tiempo desde hoy.

Haz esta cuenta conmigo. Dos personas tienen una conversación que debería durar 30 minutos y acaba durando 60. Esa media hora de más, entre las dos, cuesta unos 50 euros. (Es una cuenta aproximada: haz la tuya con el coste real de tu empresa.)

Ahora multiplícalo por las conversaciones que tienes cada semana, y por las personas de tu equipo. Pocas veces se mira, pero ahí se pierde un buen pedazo de la productividad de una empresa.

Dónde se pierde ese tiempo

Una de las fuentes de pérdida de tiempo que trabajo en mis cursos es no decir al principio qué esperas de la conversación. Si no lo dices, el otro tiene que adivinarlo, y todo se enlentece.

Empieza diciendo qué esperas

La idea útil de hoy es una sola: antes de entrar en materia, di en una frase qué esperas de la conversación. «Quiero que salgamos de aquí con una fecha.» «Solo necesito tu opinión sobre el presupuesto.» «Te voy a comunicar una decisión que ya está tomada.» Esa frase al principio le ahorra al otro adivinar y a ti dar rodeos.

Pruébalo en tu próxima reunión de cinco minutos y mira cuánto dura de verdad.

En mis formaciones

Trabajamos a fondo cómo arrancar una conversación y cómo mantenerla centrada, con las reuniones y las llamadas reales de cada equipo. Lo practicamos hasta que se hace sin pensar.

Esto lo entrenamos en Habla para que te escuchen y en nuestra formación de liderazgo para managers . Si te interesa, cuéntame tu reto .

Cómo calmar a una persona enfadada en el trabajo

Sat, 24 Oct 2026 21:38:12 GMT

Tener razón no sirve si el otro está a la defensiva. Un encontronazo real con una recepcionista y la idea que me lo explicó.

Hace tiempo tuve un encontronazo con la recepcionista del vestíbulo de un cliente. No voy a contar la historia entera, pero te aseguro que yo tenía razón. Aun así, no conseguí que ella lo viera. Estaba cerrada, tensa, a la defensiva.

Entonces llegó mi contacto en la empresa. Dijo una frase, solo una. La recepcionista se relajó, la tensión desapareció y la conversación empezó a fluir. Yo me quedé pensando: qué fácil era. Solo tenía que haber usado mi propio método.

Cuando alguien está en modo defensa, la razón no entra

Eso fue lo que aprendí aquel día. Una persona tensa, a la defensiva, no está escuchando tus argumentos. Está intentando protegerse. Y mientras se sienta atacada, ni el mejor dato ni la lógica más impecable le van a llegar.

Me pasó a mí, que me dedico a esto. Le pasa a los directores con su equipo, a los comerciales con el cliente que se queja, a cualquiera que tenga que hablar con alguien que viene con el humo saliéndole por las orejas.

Primero escuchar, luego resolver

La idea útil es corta: con alguien alterado, lo primero no es explicar ni convencer, es escuchar de verdad. A veces basta con una pregunta, con un silencio o con dejar que termine de hablar. Las personas no cambian cuando las empujas. Cambian cuando se sienten entendidas.

La próxima vez que tengas delante a alguien en plena ebullición, aguanta las ganas de defenderte y deja que se vacíe primero. Ya me dirás qué pasa.

En mis formaciones

Tengo un método para estas situaciones, el E.A.R., y lo practicamos con casos reales de cada equipo: el cliente furioso, el compañero que explota en una reunión, el jefe que llega con prisa. En sala se ve enseguida cuánto cambia la conversación.

Esto lo entrenamos en nuestro curso de conversaciones difíciles . Si te interesa, cuéntame tu reto .

Cómo decir que no en el trabajo sin quedar mal

Sat, 24 Oct 2026 21:35:41 GMT

Muchos profesionales pierden horas por no saber decir que no. Una anécdota de mis años en Google y una idea para empezar hoy.

En 2010 yo trabajaba en Google y estaba en la oficina de Francia. Estaba en el despacho vacío de un director cuando él apareció, con cara de preocupación. Le pregunté, con toda la naturalidad del mundo: «¿Puedo quedarme aquí trabajando?».

Me contestó sin pestañear: «No, lo siento. Necesito estar solo».

Me quedé descolocado. Hasta me sentí un poco culpable, pensando que había sido brusco. Con los años, esa respuesta se me ha quedado como un modelo de claridad: no se justificó ni me dio un discurso. Dijo que no, dijo por qué en cuatro palabras y punto.

Por qué nos cuesta tanto

Lo veo en muchos cursos. Las quejas se parecen siempre: «Pierdo mucho tiempo con las interrupciones», «Me piden cosas que deberían hacer otros».

Y el motivo casi siempre es el mismo: miedo a parecer poco colaborativo. Así que decimos que sí, nos llenamos la agenda y acabamos haciendo el trabajo de otros a costa del nuestro.

Un no claro suele sentar mejor de lo que crees

La idea que me llevo de aquella escena es muy sencilla: un no breve y educado se agradece más que un sí que luego no se cumple. Quien recibe mi no sabe a qué atenerse y puede buscar otra solución enseguida. Quien recibe un sí a medias se entera tarde, y casi siempre se enfada más.

Antes de contestar «sí, claro» a tu próxima petición, párate un segundo y pregúntate si de verdad puedes. Si la respuesta es no, dilo. Corto, con educación y sin discurso.

En mis formaciones

Hay maneras de decir que no que no suenan a rechazo y que dejan al otro con una salida. Las trabajamos con las peticiones reales que recibe cada equipo, las que llenan la agenda y que nadie se atreve a frenar.

Esto lo entrenamos en nuestro curso de productividad y en Habla para que te escuchen . Si te interesa, cuéntame tu reto .

Cómo medir el impacto de la formación en soft skills

Sat, 24 Oct 2026 21:12:34 GMT

La satisfacción al terminar el curso no basta. Qué medir a los 60 y a los 90 días para saber si la formación en habilidades ha cambiado algo.

Si trabajas en RR. HH. o en formación, conoces esta escena. Termina el curso, la gente sale contenta, las encuestas dan un 4,7 sobre 5. Y a las pocas semanas alguien de dirección pregunta: «¿Y esto qué nos ha aportado?».

La encuesta del último día no responde a esa pregunta. Responde a otra: «¿Os ha gustado?». Y que guste es necesario, pero no es suficiente.

Lo que mide la encuesta del último día

Yo también uso esas encuestas. Llevamos más de 10.000 evaluaciones, con una media de 4,7 sobre 5, y el 99 % de los participantes recomendaría el programa. Estoy orgulloso de esos datos.

Pero sé lo que dicen y lo que no. Dicen que la sesión fue útil y que la gente se fue con ganas. No dicen si, un mes después, alguien ha cambiado su forma de negociar, de dar feedback o de empezar una reunión.

Medir en tres momentos

El modelo más conocido para evaluar la formación es el de Kirkpatrick, con cuatro niveles: reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados. Casi todas las empresas se quedan en el primero. La buena noticia es que dar el salto no exige un gran sistema. Basta con mirar en tres momentos:

Al terminar: ¿les ha servido? La encuesta de siempre, y una autoevaluación de cómo se ven antes y después en la habilidad trabajada.
A los 60 días: ¿lo están usando? Tres preguntas muy cortas a los participantes y una a su manager. La más reveladora es pedir un ejemplo concreto: si alguien puede contar una situación real en la que lo usó, ha cambiado algo.
A los 90 días: ¿ha mejorado algo del negocio? Aquí entra un único indicador, el que más os importe.

La idea con la que me quedo: acordar el indicador antes de empezar

Si solo te quedas con una idea, que sea esta: decide qué vas a medir antes del curso, no después.

Un equipo comercial puede fijarse en cuántas visitas acaban en acuerdo. Un equipo de managers, en cuántos conflictos llegan escalados a dirección. Un equipo técnico, en cuánto duran sus reuniones y si terminan con una decisión. Un solo indicador, elegido al principio, vale más que diez encuestas al final.

Y cuando lo acuerdas antes, pasa algo más: la formación se diseña pensando en ese resultado. Los casos que se practican en sala son los que mueven ese número.

En mis formaciones

En los programas que lo piden, hacemos esa medición. En la propuesta acordamos con el cliente el indicador. Al terminar, recogemos la valoración. A los 60 días preguntamos a los participantes y a sus managers. Y a los 90 entregamos un informe de impacto de una página, con datos y con historias reales.

Además, cada participante sale con su copiloto de IA para seguir practicando después del curso, que es justo cuando se decide si una formación deja huella o se olvida.

Si quieres que la próxima formación de tu equipo se pueda medir de verdad, mira cómo trabajamos o cuéntame tu reto . Todos los cursos son bonificables por FUNDAE .

Palabras que debilitan tu mensaje en el trabajo

Mon, 19 Oct 2026 08:52:33 GMT

Tres tipos de expresiones restan peso a lo que dices sin que lo notes. Qué son y por qué hacen que tus propuestas suenen opcionales.

Hace poco, en un curso, pedí a los participantes que me enseñaran un correo real que tuvieran que enviar esa semana. Uno de ellos, responsable de un equipo, tenía una propuesta buena, bien pensada y con números. El correo empezaba así: «Quería simplemente comentarte una idea, que igual estaría bien valorar, no sé qué te parece».

La propuesta era sólida. La frase de entrada la dejaba a medio camino de la papelera.

Lo que no se nota al hablar

Lo veo en casi todos mis cursos: la gente competente suaviza lo que dice por educación. Para no molestar, para no parecer mandón, para protegerse por si el otro dice que no. Y nadie se da cuenta, porque en nuestra cabeza esas palabras no pesan nada.

Para quien escucha, sí pesan. Cada una de ellas le dice, sin querer: esto que te voy a contar es opcional, puedes ignorarlo. Y pesan el doble cuando tienes que influir sin autoridad formal: si no mandas sobre el otro, tus palabras son casi lo único que tienes.

Hay tres familias de palabras que hacen ese trabajo:

Los condicionales: «estaría bien si…», «sería interesante que…».
Los minimizadores: «solo quería…», «un poquito», «nada, una cosa rápida».
Las preguntas aproximativas: «no sé qué te parece…», «no sé si habías pensado en…».

Existen en cualquier idioma. Las he oído en español, en inglés, en francés y en catalán, y suenan igual de blandas en los cuatro.

No hace falta ser duro para ser claro

La objeción que siempre sale es: «Si quito todo eso, voy a sonar agresivo». No es así. Fíjate en la diferencia entre «solo quería comentarte una cosita sobre el plazo» y «tengo una propuesta sobre el plazo». La segunda no es más seca. Es más clara, y la gente suele agradecerlo, porque entiende enseguida qué le estás pidiendo.

La idea útil de hoy es muy pequeña: esta semana, antes de enviar un correo importante, léelo buscando esas tres familias. Quita la primera que encuentres y mira cómo suena. Ya me dirás.

En mis formaciones

Esto lo trabajamos con los mensajes y las conversaciones reales de cada equipo. Casi todo el mundo se sorprende al ver cuántas veces lo hace, y lo más curioso es que, cuando lo dejan, nadie lo echa de menos.

Esto lo entrenamos en Habla para que te escuchen , con situaciones reales de tu equipo. Si te interesa, cuéntame tu reto .

Cómo responder una pregunta difícil sin titubear

Wed, 07 Oct 2026 14:34:19 GMT

Cuando te preguntan «¿cuánto?» o «¿qué recomiendas?», lo que dices primero cambia cómo te escuchan.

«50.000 euros. Te cuento por qué y cómo lo haremos.»

Esa era la frase que Jaime quería decir. Pero cuando su cliente le preguntó a bocajarro «¿cuánto me recomiendas invertir?», se le trabó. Empezó con un «bueno, dado que los datos que nos pasasteis…», siguió con «en función de lo que hablamos hace dos semanas…» y, cuando por fin llegó a la cifra, el cliente ya tenía la mirada en otra parte.

No te voy a decir el sector, porque da igual. Le pasa a comerciales, a directores financieros, a ingenieros que presentan un proyecto y a cualquiera que tenga que responder en el momento a una pregunta importante.

Por qué damos rodeos

Cuando nos hacen una pregunta comprometida, nuestro instinto es protegernos. Preparar el terreno. Explicar el contexto antes de dar la respuesta, por si acaso.

El problema es que, para quien escucha, todo eso suena a duda. «Dado que…», «en función de…», «como sabes…»: cada frase que pones delante le dice al otro que no estás seguro de lo que vas a decir. Y le aburre.

Empieza por la respuesta

La idea es muy sencilla, aunque cuesta aplicarla: si te preguntan cuánto, di cuánto. Si te preguntan qué recomiendas, di qué recomiendas. Primero la respuesta, en una frase corta. Después, el porqué.

¿Y si no tienes la respuesta? Pues también lo dices claro: «Te lo confirmo en 30 minutos, cuando haya revisado X». Es mucho mejor que improvisar algo a medias.

Compara las dos versiones de Jaime. La primera empieza por los datos que le pasaron y termina, con suerte, en la cifra. La segunda empieza por «50.000 euros». Dicen lo mismo. Pero en la segunda, el cliente escucha la cifra con atención y luego quiere saber el porqué. En la primera, ya ha desconectado antes de oírla.

En mis formaciones

Responder con seguridad a las preguntas difíciles es algo que entrenamos mucho, tanto en presentaciones como en negociación. Trabajamos una estructura concreta para esos momentos y la practicamos con las preguntas reales que recibe cada equipo: el precio, el plazo, el «¿y por qué no lo hacemos de otra manera?».

Lo que más se nota cuando alguien lo interioriza es la seguridad. Y la seguridad es, en buena parte, lo que hace que te compren las ideas.

Piensa en una pregunta difícil que sabes que te van a hacer esta semana. Escribe tu respuesta en una frase. Y la próxima vez que te la hagan, empieza por ahí.

Esto lo entrenamos en Presentaciones con storytelling y en nuestro curso de negociación , con las preguntas reales que recibe tu equipo. Si te interesa, cuéntame tu reto .

Negociación: por qué ofrecer 2 alternativas y no 3

Wed, 07 Oct 2026 14:34:12 GMT

En la fase final de una negociación, dos opciones cierran mejor que tres. Te cuento por qué.

En el mundo comercial es muy habitual presentar tres opciones al cliente: una básica, que es lo que pidió; una intermedia, que es la que recomiendas; y una ambiciosa, para subir el listón.

No tengo nada en contra. Bien usada, da al cliente un buen perímetro para decidir. Eso sí, siempre que sea honesta. Mi pregunta de control es sencilla: ¿te gustaría que te lo hicieran a ti?

Las tres opciones tienen sentido cuando presentas una propuesta por primera vez. Pero cuando la negociación ya está avanzada y toca cerrar, yo prefiero algo más sencillo: solo dos.

Y si no eres comercial, esto también va contigo. Cada vez que intentas que tu manager apruebe una idea, un presupuesto o un proyecto, y no te dice que sí a la primera, estás negociando.

Un ejemplo

Imagina que llevas semanas preparando la compra de un software de IA que va a ahorrar a tu equipo un montón de tareas repetitivas. Tienes los números, los casos de otras empresas, el ahorro por persona. Lo presentas con ganas. Y el director financiero te dice:

«Proponme algo un 20 % más barato.»

Lo habitual es volver con tres o cuatro versiones. Mi consejo es volver con dos: una que se acerca a lo que te piden mostrando el esfuerzo que has hecho, y otra que llega del todo, pero pidiendo algo a cambio que hasta ahora no estaba sobre la mesa.

Por qué dos cierran mejor que tres

Con dos opciones la decisión se reduce a «A o B». Con tres o cuatro, el otro empieza a comparar, a mezclar («¿y si cogemos lo de la opción 2 con el precio de la 3?») y la decisión se alarga.

Además, en la fase de cierre, una tercera opción muchas veces es ciencia ficción: algo que no vas a poder cumplir o que solo está ahí para rellenar.

Y hay una ventaja más, que para mí es la más importante: dos opciones bien pensadas demuestran que has escuchado. Una responde al esfuerzo y la otra a la petición exacta del otro, con su precio.

En mis formaciones

Cómo construir esas dos opciones, cuándo ceder, cuánto y a cambio de qué, es una de las partes que más practicamos en los cursos de negociación. Siempre con los casos reales de cada equipo, porque no es lo mismo negociar con un cliente que con otro departamento o con tu propio jefe.

La próxima vez que te pidan un descuento o un recorte, antes de preparar cinco versiones, prueba a quedarte con dos. Ya me dirás.

Esto lo entrenamos con casos reales en nuestro curso de negociación para empresas . Si tu equipo negocia con clientes, proveedores u otros departamentos, cuéntame tu reto .

Cómo dar una mala noticia a un empleado

Wed, 07 Oct 2026 14:34:05 GMT

Y por qué no deberías empezar empatizando. Un caso real de una de mis formaciones.

«Di la mala noticia al final y empieza empatizando.»

Lo he oído muchas veces, en cursos de liderazgo y en boca de managers con mucha experiencia. Y no estoy de acuerdo. En una conversación difícil, el orden de los factores sí altera el producto. Y empezar dando vueltas suele salir caro.

Un caso real

Hace un tiempo trabajé con el director de una consultora con unas 400 personas a su cargo. Tenía que cambiar de proyecto a una persona de su equipo, a la que aquí llamaré James.

Me lo explicó así: «James no ha cumplido las expectativas, ni en rendimiento ni en el ambiente de su equipo. La decisión está tomada. Le voy a pasar a un proyecto bastante menos atractivo».

Le propuse que lo ensayáramos. Yo haría de James.

Y empezó a preguntarme: «¿Qué tal estás?», «¿Cómo crees que llevas el proyecto?», «¿Qué feedback te darías a ti mismo?», «¿Cómo ves al equipo?».

Yo, en el papel de James, respondí lo que respondería casi cualquiera: «Creo que lo estoy haciendo razonablemente bien», «he aprendido mucho», «mi equipo está bien conmigo».

No eran las respuestas que él esperaba. Y a partir de ahí la conversación se torció. Cada pregunta era más incisiva que la anterior, hasta que aquello parecía un interrogatorio de película: «¿Dónde estaba usted ayer a las 19:30?».

Lo que pretendía ser una conversación empática acabó siendo la más tensa posible.

Qué falló

El director quería suavizar el golpe. Su intención era buena. Pero cuando preguntas por algo que ya has decidido, pasan dos cosas: la otra persona intuye que algo no cuadra y se pone a la defensiva, y tú acabas discutiendo sus respuestas en lugar de comunicar tu decisión.

Las preguntas abiertas son muy útiles cuando quieres que el otro llegue a sus propias conclusiones. Aquí no había nada que decidir.

La idea con la que me quedo

La gente lleva mucho mejor una mala noticia clara que una conversación confusa. Cuando das rodeos, el otro pasa los primeros minutos intentando averiguar qué está pasando, y eso genera más ansiedad que la propia noticia.

Por eso, cuando la decisión está tomada, lo más respetuoso suele ser decirla pronto. Con claridad, con respeto y dejando ver que está pensada. La empatía tiene su momento, y es muy importante, pero llega cuando el otro ya sabe lo que hay.

James puede no estar de acuerdo con la decisión. Pero difícilmente sentirá que le has tomado el pelo.

En mis formaciones

Este tipo de conversaciones son de las que más practicamos con managers. Tenemos una forma concreta de estructurarlas y de gestionar la reacción del otro cuando la conversación se calienta. Y lo hacemos con sus casos reales, porque cada mala noticia tiene su contexto.

Si tienes una conversación así en el horizonte, prueba a escribir antes, en una sola frase, lo que tienes que decir. Si no te cabe en una frase, todavía no la tienes clara.

Esto lo entrenamos con casos reales en Conversaciones difíciles y en nuestra formación en liderazgo para managers . Si tu equipo tiene conversaciones así pendientes, cuéntame tu reto .

Cómo empezar una reunión para que vaya al grano

Wed, 07 Oct 2026 14:33:46 GMT

Por qué tantas reuniones se desvían a los cinco minutos, y qué cambia cuando decides antes de entrar qué esperas al terminar.

Lo veo en casi todos mis cursos. Alguien prepara una reunión importante, llega con buenos datos y buenas ideas, y a los cinco minutos la conversación ya va por otro lado. A los veinte, alguien suelta un «bueno, lo hablamos otro día». Y todos salen de la sala con la sensación de haber perdido el tiempo.

Casi nunca es un problema del tema. Es un problema del arranque.

El coche sin destino

Empezar una reunión sin dirección es como subirse a un coche sin saber a dónde vas. Cualquier desvío parece buena idea. Alguien saca un tema lateral, otro responde, y cuando te das cuenta ya no estáis hablando de lo que venías a hablar.

Lo curioso es que quien convoca la reunión casi siempre sabe lo que quiere conseguir. Lo tiene en la cabeza. Pero no lo dice. Da por hecho que los demás lo intuyen. Y no lo intuyen.

Una pregunta antes de entrar

Si solo te quedas con una idea de este artículo, que sea esta: antes de entrar en una reunión, pregúntate qué esperas que haya pasado cuando termine. Una decisión, un acuerdo, una fecha, un sí o un no.

Y luego dilo. Al principio, no al final.

Parece una obviedad, pero haz la prueba. Cuando alguien abre una reunión diciendo «al final de esta media hora me gustaría que decidamos si lanzamos la campaña en noviembre o en enero», la conversación cambia de tono. Todo el mundo sabe a dónde vamos. Y cuando alguien se desvía, es mucho más fácil reconducirlo. Y si lideras sin jerarquía sobre los asistentes, como pasa tanto en el liderazgo transversal, esa claridad es casi tu única autoridad.

Lo que pasa en mis formaciones

En mis cursos dedicamos bastante tiempo a esos primeros segundos de una conversación. Lo entrenamos con una herramienta propia que llamo G.P.S., que ayuda a arrancar cualquier reunión con credibilidad, claridad y foco en unos 30 segundos.

Lo que más me sorprende siempre es lo mismo: personas con mucha experiencia, directores, ingenieros brillantes, comerciales veteranos, que descubren que llevaban años empezando sus reuniones «calentando motores». Contexto, antecedentes, un «no sé si te acuerdas de que…». Y cuando por fin llegaban a lo importante, el otro ya había desconectado.

Cuando cambian el arranque, cambian las reuniones. Son más cortas y terminan con algo concreto.

Pruébalo esta semana

Elige una reunión que tengas en los próximos días. Antes de entrar, escribe en una frase lo que esperas conseguir. Y empieza la reunión diciéndola.

Ya me dirás.

Esto lo entrenamos con casos reales en Habla para que te escuchen , nuestro programa de comunicación e influencia para equipos de empresa. Si quieres que tu equipo lo practique con sus propias reuniones, cuéntame tu reto .

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Formación bonificable por FUNDAE: 5 errores que cuestan dinero

﻿ El crédito de formación se pierde si no se usa antes de fin de año. Cinco errores habituales al bonificar un curso in-company y cómo evitarlos.

1. Acordarse en diciembre

2. Comunicarlo tarde a FUNDAE

3. No cuidar la asistencia

4. Olvidar la parte que pone la empresa

5. Gastar el crédito en lo que nadie va a usar

La idea con la que me quedo

Cómo lo hacemos nosotros

Cómo afrontar una conversación difícil: la historia que te cuentas

﻿ Una conversación difícil no empieza cuando hablas, sino mucho antes, en tu cabeza. Un caso real y la idea que lo cambió.

La conversación empieza mucho antes de hablar

También te la cuentas sobre ti

La idea con la que me quedo: cambia la historia antes de hablar

En mis formaciones

Reuniones improductivas: lo que te cuesta una conversación que se alarga

﻿ Una conversación que debería durar media hora y dura una cuesta dinero. Una cuenta sencilla y una idea para ahorrar tiempo desde hoy.

Dónde se pierde ese tiempo

Empieza diciendo qué esperas

En mis formaciones

Cómo calmar a una persona enfadada en el trabajo

﻿ Tener razón no sirve si el otro está a la defensiva. Un encontronazo real con una recepcionista y la idea que me lo explicó.

Cuando alguien está en modo defensa, la razón no entra

Primero escuchar, luego resolver

En mis formaciones

Cómo decir que no en el trabajo sin quedar mal

﻿ Muchos profesionales pierden horas por no saber decir que no. Una anécdota de mis años en Google y una idea para empezar hoy.

Por qué nos cuesta tanto

Un no claro suele sentar mejor de lo que crees

En mis formaciones

Cómo medir el impacto de la formación en soft skills

﻿ La satisfacción al terminar el curso no basta. Qué medir a los 60 y a los 90 días para saber si la formación en habilidades ha cambiado algo.

Lo que mide la encuesta del último día

Medir en tres momentos

La idea con la que me quedo: acordar el indicador antes de empezar

En mis formaciones

Palabras que debilitan tu mensaje en el trabajo

Tres tipos de expresiones restan peso a lo que dices sin que lo notes. Qué son y por qué hacen que tus propuestas suenen opcionales.

Lo que no se nota al hablar

No hace falta ser duro para ser claro

En mis formaciones

Cómo responder una pregunta difícil sin titubear

Por qué damos rodeos

Empieza por la respuesta

En mis formaciones

Negociación: por qué ofrecer 2 alternativas y no 3

Un ejemplo

Por qué dos cierran mejor que tres

En mis formaciones

Cómo dar una mala noticia a un empleado

Un caso real

Qué falló

La idea con la que me quedo

En mis formaciones

Cómo empezar una reunión para que vaya al grano

El coche sin destino

Una pregunta antes de entrar

Lo que pasa en mis formaciones

Pruébalo esta semana

El crédito de formación se pierde si no se usa antes de fin de año. Cinco errores habituales al bonificar un curso in-company y cómo evitarlos.

Una conversación difícil no empieza cuando hablas, sino mucho antes, en tu cabeza. Un caso real y la idea que lo cambió.

Una conversación que debería durar media hora y dura una cuesta dinero. Una cuenta sencilla y una idea para ahorrar tiempo desde hoy.

Tener razón no sirve si el otro está a la defensiva. Un encontronazo real con una recepcionista y la idea que me lo explicó.

Muchos profesionales pierden horas por no saber decir que no. Una anécdota de mis años en Google y una idea para empezar hoy.

La satisfacción al terminar el curso no basta. Qué medir a los 60 y a los 90 días para saber si la formación en habilidades ha cambiado algo.